O Veterinário que trabalha com você é livre e dono do seu próprio nariz. Ele pode fazer o que bem entender, desde que isso não incorra a algum risco de imagem/reputação com os clientes que atende em seu Hospital Veterinário ou Clínica Veterinária. Disso você já sabia. Vale a pena estabelecer regras de conduta fora da empresa.
Mas a pesquisa apresentada abaixo, vai muito além. Ela apresenta uma forte correlação entre Más condutas no trânsito, envolvimento com ações criminais e/ou penalidades jurídicas relacionando-as com condutas questionáveis na empresa (ética, tomadas de decisões com riscos não calculados, falta de transparência, uso de mentiras para ludibriar clientes, etc).
Vale a pena você saber com quem está lidando dentro da sua própria empresa.
Por quê os conselhos devem se preocupar com o comportamento dos executivos fora do trabalho
HBR | 6 de janeiro de 2020
Dirigir embriagado, receber multas de trânsito e outros fatores podem aumentar os riscos no trabalho.
NA TEORIA
Em meados da década de 2000, os Estados Unidos estavam enfrentando uma onda de escândalos corporativos: pense nas empresas WorldCom, Enron, Tyco e AIG. Para Aiyesha Dey, então professora de contabilidade na University of Chicago, aqueles eventos provocaram uma indagação: o estilo de vida dos líderes das empresas afeta os resultados de suas organizações e, se afeta, de que maneira isso ocorre? “Havia todos aqueles artigos a respeito de como aquelas empresas estavam dando festas de milhões de dólares”, recorda-se Dey. Então, ela e seus colegas mergulharam em uma série de estudos que ligavam o comportamento dos líderes fora da empresa com suas atitudes no trabalho.
Ao decidir em quais comportamentos deveriam se concentrar, os pesquisadores valeram-se de descobertas nos campos da psicologia e da criminologia. E escolheram dois: uma propensão para infringir a lei ligada, de um modo geral, a uma falta de autocontrole e a um desprezo pelas regras; e o materialismo — associado a uma insensibilidade ao modo como as ações de alguém afetam não só os demais como o meio-ambiente.
Em quatro estudos, Dey — agora professora da Harvard Business School — e seus coautores examinaram a correlação entre um ou ambos comportamentos e cinco assuntos ligados ao trabalho.
Informação privilegiada. Em seu mais recente artigo, os pesquisadores observaram se os atestados de antecedentes dos executivos — tudo, desde multas de trânsito até dirigir embriagado e agressão — tinham qualquer relação com a tendência desses de realizar negócios tendo como base informações privilegiadas confidenciais. Valendo-se do banco de dados de crimes federais e estaduais dos Estados Unidos, da checagem de antecedentes criminais e de investigadores privados, os estudiosos identificaram empresas que haviam empregado simultaneamente, durante o período de 1986 a 2017, ao menos um executivo que tivesse tido algum problema com a justiça e ao menos um com um histórico impecável. Isso rendeu uma amostra de quase 1.500 executivos, incluindo 503 CEOs.
Examinando as negociações das ações da empresa realizadas pelos executivos, os pesquisadores descobriram que tais negociações eram mais rentáveis para executivos com uma ficha criminal do que para os demais, o que indicava que os primeiros haviam se valido de informações privilegiadas. O efeito mostrou-se maior entre executivos que haviam cometido várias violações e entre os que tinham cometido violações graves (qualquer coisa mais séria do que multa de trânsito).
Será que medidas administrativas poderiam restringir tal atividade? Muitas empresas possuem políticas de blackout para impedir negócios impróprios. Como é difícil determinar a existência dessas políticas (poucas empresas divulgam dados a esse respeito), os pesquisadores usaram um indicador comum: se o grosso dos negócios dos executivos das empresas ocorreu dentro de 21 dias depois do anúncio dos rendimentos (normalmente, o período em que é considerado permitido). Eles compararam os negócios dos executivos com um registro das empresas com e sem a política de blackout, e obtiveram resultados preocupantes: embora as políticas mitigassem negócios com lucros atípicos entre os infratores de trânsito, não surtiram efeito nas transações daqueles que haviam cometido violações mais graves. Esses últimos mostraram-se mais propensos do que os demais a fazer negócios durante o período de blackout, bem como a perder o prazo dos relatórios da SEC (órgão equivalente à CVM no Brasil). Eram, ainda, mais propensos a realizar negócios de compra ou venda antes que importantes anúncios fossem feitos, tais como a divulgação de rendimentos ou fusões, e isso nos três anos que precederam a falência de suas empresas — evidência que sugere, da mesma forma, que haviam lucrado graças a informações privilegiadas. “Embora uma administração firme possa disciplinar aqueles com histórico de violações menores, essa atitude parece ser bastante ineficaz para executivos que cometeram infrações criminais mais sérias”, afirmam os pesquisadores.
Tudo isso levou Dey e seus coautores a ponderar: por que os conselhos contratam — ou não demitem — executivos que infringiram a lei? Com esse objetivo, eles analisaram mais atentamente os CEOs que apareceram em sua amostragem. Não parecia que empresas cujos CEOs possuíam uma ficha criminal tinham um número menor de conselheiros independentes, ou que os próprios conselheiros tinham uma ficha criminal. Tampouco aqueles CEOs geraram um ganho maior. Observando que a maior parte havia cometido sua primeira infração depois de assumir o cargo, Dey afirma: “Pode ser que eles não sejam tão monitorados se vieram da própria empresa e estão realizando um bom trabalho — nada melhor do que a média, mas não abaixo”. Em conversas informais, alguns executivos sêniores afirmaram: “Não me importo com o que eles fizeram, principalmente se foi há muito tempo”.
Relatórios fraudulentos. Em um estudo anterior, Dey e seus coautores identificaram 109 empresas que haviam submetido relatórios financeiros fraudulentos à SEC. Ao comparar os CEOs dessas empresas com os chefes de empresas semelhantes que possuíam relatórios impecáveis, descobriram que um número bem maior de líderes que estavam no grupo dos fraudulentos tinha uma ficha criminal: 20,2% ante somente 4,6% daqueles presentes no grupo de controle.
O risco em relação aos relatórios feitos em todos os setores da empresa. O mesmo estudo observou se outros executivos, excetuando-se o CEO, enviaram relatórios financeiros fraudulentos ou cometeram erros não intencionais em sua elaboração. Verificou-se que CEOs com históricos com a Justiça não tiveram nenhuma influência sobre essa medida — mas o materialismo deles teve. Líderes com hábitos de consumo pessoais extravagantes (os pesquisadores usaram registros de propriedades e de impostos para identificar CEOs que, em relação a seus colegas, eram proprietários de casas, carros ou barcos excepcionalmente caros) realizavam operações permissivas nas quais faziam relatórios em que predominavam erros dos dois tipos. Isso muitas vezes piorava durante o período de seus mandatos, uma vez que realizavam mudanças culturais ligadas a maiores riscos de fraudes: nomear conselheiros financeiros materialistas, aumentar os incentivos com base em ações e relaxar o monitoramento do conselho.
Propensão a correr riscos. Em um estudo que se concentrou em bancos, Dey e seus coautores descobriram que CEOs materialistas assumiam mais riscos: suas instituições tinham empréstimos pendentes mais altos, mais rendimentos sem juros (o que poderia demonstrar uma maior atividade comercial), e mais títulos garantidos por hipotecas (conhecidos por seus riscos) como uma percentagem dos ativos. Usando um índice padrão composto por fatores tais como se a empresa possuía um gerente de riscos, os pesquisadores descobriram que bancos comandados por CEOs materialistas tinham um gerenciamento de riscos menor do que outros. E indicadores culturais, se outros executivos na empresa obtiveram rendas absurdamente altas de negócios durante o resgate financeiro dos bancos durante a Grande Recessão, indicando que CEOs materialistas eram mais propensos do que outros a comandar barcos furados também sob esse aspecto.
Responsabilidade social corporativa. Psicólogos mostraram que as pessoas que priorizam bens materiais preocupam-se menos com os outros e têm uma propensão menor a se envolver em comportamentos que sejam responsáveis do ponto de vista ambiental. Os pesquisadores esperavam confirmar essa ideia ao analisarem CEOs materialistas, e estavam corretos: esses líderes obtiveram um resultado CSR geral (Corporate Social Responsibility, em inglês) mais baixo do que outros CEOs e apresentaram menos pontos fortes e mais pontos fracos em relação ao CSR.
Os pesquisadores esperam que suas descobertas façam com que os conselhos atentem para os perigos de se ignorarem sinais de alerta que surgem graças ao estilo de vida dos executivos — e de se acreditar que os mecanismos administrativos irão evitar quaisquer problemas potenciais. “Estudos anteriores presumiram que políticas de dissuasão surtirão o mesmo efeito em todos os executivos da empresa”, afirma Dey, mas esse trabalho demonstra que as pessoas têm apetites diferentes tanto para assumir riscos quanto para infringir a lei. “Somente ter estruturas administrativas estabelecidas pode não ser suficiente. Não é algo que funciona com todas as pessoas, mesmo dentro de uma mesma organização”. Ela e seus coautores admitem que seu trabalho observou apenas as desvantagens e que esses executivos também podem apresentar pontos fortes incomuns — um assunto que estão estudando atualmente.
NA PRÁTICA
“Tudo é examinado”
Justus O’Brien presta assessoria para conselhos e CEOs em nome da Russel Reynolds Associates, uma empresa global de consultoria e pesquisa de liderança. Ele conversou recentemente com a HBR sobre o modo como ele e seus clientes avaliam o comportamento dos candidatos a CEO fora do ambiente de trabalho.
Trechos editados a seguir.
De que maneira os conselhos realizam a devida diligência a respeito da vida pessoal dos candidatos?
Estimulamos as empresas a contar com uma empresa especializada terceirizada para que faça uma ampla checagem jurídica dos antecedentes do candidato. É preciso obter o consentimento do candidato, e não é barato — em média sai por US$ 10 mil. Cerca de 85% dos clientes fazem dessa parte a última etapa antes de realizarem uma oferta; os demais adotam um processo interno.
Normalmente, o que vem à tona?
Questões jurídicas atuais ou passadas. Problemas com cartão de crédito. Multas de trânsito. Ordens de restrição. Investigações conduzidas pela Comissão de Títulos e Câmbio dos Estados Unidos. Tudo é examinado. Se alguma coisa é descoberta, é possível pedir para os investigadores irem mais fundo.
De que maneira os conselhos reagem?
Se alguma coisa difícil ou com certas nuances aparece, nós, muitas vezes, colocamos os conselheiros em contato com os investigadores. Digamos que a checagem de antecedentes de um candidato aponte que há alguns anos ele foi pego dirigindo embriagado. Essas coisas surgem de tempos em tempos. Durante a reunião de conselho subsequente, conselheiros podem discutir a questão e determinar se há outros incidentes que criam um padrão de comportamento arriscado, como também explorar a opinião e a honestidade do candidato ao explicar a situação.
Os conselhos realmente se importam com infrações de trânsito?
Às vezes, sim. Um padrão de infrações de trânsito por excesso de velocidade sugere um comportamento de risco. Os investigadores também se atentam às circunstâncias. Se alguém recebe várias multas de velocidade às duas horas da madrugada, isso provoca questionamentos.
Esse estudo sugere que muitas infrações ocorrem depois de o CEO ter sido contratado. Existe uma maneira das empresas monitorarem isso?
Muitas exigem que conselheiros e funcionários atualizem um formulário todos os anos, no qual devem relatar condenações. E quando executivos corporativos se envolvem em alguma situação criminal, isso tende a se tornar público rapidamente.
E em relação às questões envolvendo o movimento #MeToo?
Normalmente essas não aparecem nos atestados de antecedentes, por isso fazemos perguntas específicas quando estamos checando as referências — e não nos limitamos às pessoas indicadas pelo candidato. Ao término de cada uma dessas entrevistas, eu pergunto: “Existe alguma outra coisa com a qual deveríamos nos preocupar?”. Houve um caso em que conversei com dez pessoas usadas como referência, todas maravilhosas — mas quando fiz essa pergunta para a décima primeira ouvi uma resposta suficientemente perturbadora que fez com que eu dissesse ao cliente: “Não vejo como seguir com esse candidato”. E nós não demos sequência ao processo de seleção dele.
Os pesquisadores também observaram se o fato de um CEO ser dono de casas, carros ou barcos chiques afeta a decisão de correr ou não riscos. Você se preocupa com o consumo aparente?
Nós certamente observamos isso, mas não é necessariamente um sinal de alerta. Estamos mais preocupados com gastos flagrantes no trabalho — digamos, se alguém gasta muito para reformar as salas dos executivos ou passa a adotar o hábito de tomar um grande avião corporativo mesmo quando está viajando sozinho. Esses comportamentos podem ser prejudiciais para a cultura da empresa e podem colocar o conselho em alerta. No entanto, devo dizer que na maior parte das vezes, se os executivos possuem um histórico extenso de criação de valor e se a checagem de antecedentes não mostra nenhuma questão ética, o modo como gastam dinheiro provavelmente não vai ser um problema.
SOBRE O ESTUDO:
“Executives’ Legal Records and the Deterrent Effect of Corporate Governance” (Contemporary Accounting Research, forthcoming), “CEO Materialism and Corporate Social Responsibility” (Accounting Review, 2019), e “Executives’ ‘Off-the-Job’ Behavior, Corporate Culture, and Financial Reporting Risk” (Journal of Financial Economics, 2015), todos de Robert Davidson, Aiyesha Dey e Abbie Smith; e “Bank CEO Materialism: Risk Controls, Culture and Tail Risk,” de Robert M. Bushman et al. (Journal of Accounting and Economics, 2018)
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