50% dos executivos que assumem empresas familiares fracassam

A primeira geração de fundadores de Hospitais Veterinários bem sucedidos do Brasil está envelhecendo, portanto, começa a fazer um certo sentido de introduzir a perspectiva da continuidade desses Hospitais, à partir da intensificação da profissionalização e da sucessão - iniciativas que, quando bem executadas, podem levar de 5 a 10 anos.

Cordialmente,

Renato Nishimura

50% dos executivos que assumem empresas familiares fracassam


Escrito por Rajeev Vasudeva, Headhunter indiano, Chief Executive Officer Global da Consultoria Suíça Egon Zehnder, especializada em recrutamento de altos executivos


Identifique o "Chief Emotional Officer" e entenda as regras silenciosas da companhia. Essa é a orientação inicial do Sr. Vasudeva.

O primeiro executivo do mercado a comandar uma companhia familiar tem uma complexa missão pela frente. As chances de o acordo dar errado são grandes. Pelo menos, é isso o que acontece em 50% das vezes, segundo o headhunter indiano Rajeev Vasudeva, CEO global da consultoria suíça Egon Zehnder, especializada em altos executivos.


A oportunidade, porém, soa tentadora para muitos profissionais. Alguns estão cansados da pouca autonomia experimentada em multinacionais. Encaram a possibilidade como uma oportunidade de deixar sua marca no negócio. Por meio de sua experiência técnica e corporativa, poderão contribuir com o amadurecimento de empresas até então tocadas apenas por membros da família fundadora. Ajudarão a implementar a governança corporativa, definir processos, sistemas e conduzir a companhia para outro patamar no mercado.


Na prática, o cenário não costuma ser tão simples. Apesar de desejarem, muitos empresários não conseguem se afastar do dia a dia do negócio e tornam-se obstáculos à gestão do recém-chegado. Ou os conflitos entre os familiares roubam a cena. Em outros casos, o executivo não consegue se adaptar às convenções subjetivas para se relacionar com os donos e, consequentemente, não consegue ter voz ativa na organização.


Em entrevista, Vasudeva discorre sobre esse tema e suas nuances. Destrincha questões cruciais para que empresários e executivos saibam reconhecer o terreno em que estão pisando – e que passos são fundamentais para a parceria dar certo. A seguir, os melhores momentos da conversa.


Qual o perfil de executivo mais demandado pelas empresas familiares hoje?

Isso varia de acordo com a empresa. Essas companhias são muito diferentes entre si, têm muitas características peculiares. O CEO adequado a cada negócio depende do momento pelo qual está passando a empresa, da participação do fundador e dos demais membros da família no dia a dia do negócio. Também é preciso considerar os valores e a cultura da organização.


Se o fundador realmente planeja se afastar do negócio nos anos seguintes, se quer estabelecer processos de governança efetivos, o mais adequado é o profissional voltado para resultados.


Quando a empresa tem uma cultura muito forte, valores arraigados nas pessoas e processos, a família é bem presente e assim pretende continuar (mesmo com a presença de um executivo do mercado na liderança), o mais indicado é contratar um CEO com estilo administrador. Isto é, mais flexível e apto a respeitar o funcionamento do ambiente.


Quais são as principais diferenças entre os vários perfis de CEOs?

Um executivo acostumado ao processo de tomada de decisão padrão no mundo corporativo – apresenta-as a um comitê, depois a outro, então a um terceiro e, finalmente, elas são ou não aprovadas –, geralmente não se adapta à dinâmica de uma empresa familiar. O executivo adequado a esse tipo de companhia tem que gostar de um ambiente de trabalho que inclui uma série de aspectos subjetivos. Por exemplo, muitas vezes, decisões importantes são tomadas na mesa do café da manhã. Um irmão comenta com o outro um assunto, e eles escolhem ali o que fazer. Então, o executivo que vai liderar esse negócio deve ser mais suave. É menos agressivo do que o que lidera uma empresa pública. Ele também não pode estar só preocupado com o resultado de curto prazo que vai fazer crescer seus bônus. Tem que tomar decisões hoje para preparar a empresa para crescer e receber as próximas gerações da família. Então, é importante também o CEO ter um perfil de mentoria, com prazer em ensinar as pessoas, sempre visando a sustentabilidade da companhia no longo prazo. Ele precisa estar preparado para lidar com ambiguidade. Por equilibrar tantos pratos ao mesmo tempo, esse executivo é, em geral, um estilo mais seguro de si mesmo.