Porque a satisfação da sua equipe de Veterinários não é semelhante a sua?


Para deixar a equipe satisfeita com o trabalho (e com o Hospital Veterinário ou Clínica Veterinária) é de fundamental importância adotar uma ampla discussão com a equipe, afim de listar todos os desejos, priorizá-los em uma lista, implementar tais iniciativas e utilizar parte das reuniões para discutir as experiências implementadas.


Adequar medidas como essas podem traduzir em um aumento de 32% no nível de satisfação e, portanto, de lealdade dos funcionários com a sua empresa.


O desejo dos Colaboradores, geralmente, é extenso e mutante - justamente por isso é necessário tais cuidados com essas medidas de fidelização dos Colaboradores.



Por que o nível de satisfação dos empregados não condiz com as expectativas dos empregadores?


As empresas precisam aferir a percepção, disposição e expectativas de seus funcionários, mesmo em períodos de recessão.


Após uma década de crescimento e desemprego historicamente baixos, as organizações se veem, atualmente, em um mundo bastante diferente. E mesmo que sejam forçadas a cortar pessoal e apertar mais os cintos, gerentes inteligentes devem manter os olhos abertos para o horizonte: em algum momento as recessões chegam ao fim, e quando esta acabar, empresas dos mais variados setores retornarão a um cenário em que manter seus talentos satisfeitos é prioritário.


Isso pode ser desafiador. De acordo com um estudo global realizado pela Gartner, empresa de consultoria e pesquisa, em 2019 as organizações gastaram, em média US$ 2,4 mil, por funcionário, em iniciativas para melhor corresponder às expectativas de sua força de trabalho. Tais iniciativas costumam incluir políticas flexíveis, reestruturação do ambiente de trabalho e oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, para citar apenas alguns exemplos. Os pesquisadores observaram que quando as organizações conseguem cumprir tal propósito, ganham em produtividade, dedicação e retenção de sua mão de obra; contudo, o retorno sobre o investimento (ROI, na sigla em inglês) é decepcionante: apenas 13% dos funcionários que participaram do estudo relataram estar plenamente satisfeitos no emprego. “Apenas investir nesses programas não é suficiente”, afirma Caroline Walsh, vice-presidente de recursos humanos da Gartner. “Empresas que adotam essa prática somente aumentam as expectativas”, criando um círculo vicioso no qual o desejo do funcionário e os gastos organizacionais se retroalimentam.


Os gerentes devem ter uma visão de longo prazo, concentrando-se em eventos importantes e não em incidentes menores

O estudo — com quase 150 executivos de RH e 3 mil empregados espalhados por todo o mundo — revela que, para obter melhores retornos, as empresas precisam complementar esses investimentos com medidas que auxiliem a moldar a compreensão das pessoas acerca de suas experiências. Trata-se de um processo composto de três fases.


Ajustar as expectativas. Muitas organizações perguntam a seus funcionários o que eles anseiam de sua experiência profissional — mas param por aí. “Expectativas são relativas”, comenta Walsh. Segundo ele, estas são influenciadas por trabalhos anteriores, eventos pessoais, colegas e outros fatores. Além disso, podem ser incompletas: estudos mostram que apenas 20% dos empregados são honestos quanto a suas expectativas. E expectativas podem ser inviáveis ou impossíveis de cumprir.


Portanto, toda empresa deve ser transparente a respeito do que pode — e não pode — oferecer, de acordo com os recursos disponíveis e prioridades — e ambos os fatores mudarão conforme os altos e baixos da economia. “É preciso que existam proteções”, explica Walsh. “Esta ideia é relevante para toda a empresa? Tem a ver com nossos objetivos de negócio e com nossas estratégias?” Uma vez estabelecidas essas proteções, o RH deve envolver os empregados para que se crie um cenário de expectativas que abranja a empresa como um todo. Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de questionário no qual eles digam que mudanças fariam e o que os motiva a ir para o trabalho todo dia.


Por fim, em vez de emitirem diretrizes verticais e indiscriminadas sobre que esperar, os gerentes devem conversar individualmente com os funcionários com o objetivo de alinhar a experiência almejada por cada um com a visão organizacional. No Silicon Valley Bank (SVB), os funcionários criaram “modelos de experiência” em workshops de um dia de duração elaborados para ajudá-los a determinar e documentar suas prioridades. Esses modelos se tornaram a base de conversas contínuas com seus gerentes (chamados de coaches pelo SVB) sobre o que se almeja e se tais prioridades, ao longo do tempo, refletem a realidade dos funcionários.


Personalizar as experiências diárias. A maior parte das organizações reconhece as armadilhas de abordagens únicas, mas a customização recai, normalmente, sobre os gerentes, que podem ter limitada capacidade de lidar com a situação, não entender a fundo o que almejam os trabalhadores ou, ainda, não ter a confiança total de seus subordinados. As empresas obtêm melhor resultado quando gerentes e funcionários formam parceria com esse fim.


O primeiro passo é compartilhar informações de modo que os empregados vejam onde cabem melhorias. “É difícil padronizar sua experiência se ela é somente uma amostragem”, afirma Leah Johnson, outra vice-presidente de recursos humanos da Gartner. Uma grande empresa de software criou um painel onde são postados os resultados de pesquisas de envolvimento bianuais e descrições pessoais de experiências profissionais dos trabalhadores. Assembleias públicas e webinars podem ter a mesma utilidade. Equipes cujos membros não têm confiança em suas habilidades digitais, por exemplo, precisam de treinamento; já o empregado que tem filhos pequenos procura áreas da empresa que o ajudem a encontrar o equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal. Haverá os que temerão represálias caso manifestem seus desejos, por isso os líderes devem criar ambientes psicologicamente seguros para essas discussões. Uma boa ideia é oferecer-lhes individualmente um conjunto de escolhas relevantes para que não se sobrecarreguem com excesso de opções: sugestões de treinamento, por exemplo. E colocar os funcionários em contato para que, caso queiram, compartilhem ideias.


Formatar memórias — tanto boas quanto desagradáveis. Há empresas que tão rápido quanto possível dão resposta ao empregado que relata alguma experiência negativa. Mas isso nem sempre é eficaz, pois pode resultar em situações não tão importantes para os empregados ou para os negócios. O ideal é os gerentes terem à mão um caderno de anotações, preferencialmente de ocorrências significativas, não incidentes esquecíveis, como falhas técnicas em equipamentos. Dessa forma o registro será de experiências memoráveis para os funcionários ao longo do tempo e possibilitará avaliações também de longo prazo. O registro de experiências negativas relevantes não apenas atesta a ocorrência de determinados problemas, como também o fato de que, graças ao feedback do funcionário, as coisas serão melhores no futuro.


Essa prática é usual na Microsoft. Seus diretores de RH e os da área comercial enviam mensagens pessoais aos empregados que passaram por momentos difíceis em seu processo de integração, agradecendo-lhes o envio de feedbacks e a diferença operada no processo dos demais. Eles enviam também emails de agradecimento aos funcionários durante seu processo de desligamento expressando gratidão pelas contribuições que deram à empresa. Desde o lançamento da iniciativa, há dois anos, a Microsoft testemunhou aumento no envolvimento e apoio por parte dos funcionários, bem como na retenção dos melhores talentos.


Enfatizar experiências positivas é igualmente importante — um dos grandes insights dos estudiosos, afirma Johnson. Um número bastante grande de empresas trata esses registros de empregados como se fossem campanhas de marketing repletas de declarações formais irrelevantes e pouco sinceras. Uma grande agência estatal optou por abordagem diferente. Criou um roteiro de todas as iniciativas que resultaram em aumento da satisfação de seus empregados, desde a aquisição de novos sistemas telefônicos a programas de saúde mental. Os executivos de RH pedem aos funcionários que publiquem no roteiro os efeitos que os programas tiveram em sua vida profissional e relatem suas histórias em reuniões de equipes, eventos externos, boletins informativos internos e outros fóruns. À medida que as empresas escapam da atual crise, os líderes podem buscar formas de enfatizar exemplos de apoio por eles oferecido a seus funcionários — mantendo o salário do pessoal afastado ou oferecendo períodos maiores de descanso para os que apresentaram atestado médico.


Todas essas atividades devem complementar, não substituir, os principais investimentos das empresas no setor de experiências dos funcionários, enfatizam os pesquisadores. “As empresas têm de moldar alguma experiência”, afirma Walsh. Trata-se de uma oportunidade relevante tanto para empregados quanto para empregadores. Segundo as descobertas da Gartner, as empresas que adotarem abordagem de moldagem terão, todo ano, 32% mais funcionários plenamente satisfeitos do que suas concorrentes, e com custo 32% mais baixo. Esses empregados estarão menos propensos a abandonar a empresa, mostrarão mais esforço de maneira voluntária, e seu desempenho será de alto nível — aumentando as chances de a empresa atingir as metas de satisfação do cliente, de inovação e de reputação. 

Sobre o estudo: The modern employee experience: increasing the returns on employee experience investments, Gartner (Artigo técnico) | HBR | 10 de julho de 2020



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