Mensagem para a Médica-Veterinária e para o Médico-Veterinário na condição de Líder ou Gestor
Suas atitudes, seus comportamentos - ou melhor, a maneira como você age e "faz no uso da palavra" cria um efeito direto sobre a ansiedade e stress da sua equipe. Ou, sobre o desempenho e na Felicidade deles.
Quando é criado um efeito direto sobre a ansiedade e stress da sua equipe de veterinários - agrava ou aumenta as chances de desenvolver a Síndrome de Burnout em cada indivíduo da sua equipe.
Quais são as 5 principais atitudes que Veterinários e Veterinárias na condição de Líder tomam e que aumentam os riscos de desenvolver a Síndrome de Burnout na sua equipe?
1) Uso de linguagem negativa;
2) Ações incomuns ou erráticas;
3) Instabilidade emocional;
4) Pessimismo em excesso; e
5) Ignorar a emoção das pessoas.
Cinco atitudes involuntárias tomadas por chefes que estressam seus funcionários
Gerentes e líderes de equipe têm efeito direto nos níveis de estresse e ansiedade de seus empregados. O que dizem, sentem e fazem influenciam sobremaneira o bem-estar físico e emocional de sua equipe. E quanto mais líderes sêniores existem, maior é o número de pessoas que podem exercer influência — positiva ou negativa.
Infelizmente poucos líderes estão cientes do poder que têm. E muitos confiam excessivamente em sua capacidade de liderança, o que cria uma lacuna entre o nível de competência imaginado e o real. Isso explica por que até mesmo chefes bem-intencionados podem, inadvertidamente, contribuir para o aumento dos níveis de ansiedade de seus empregados — explica também por que sua capacidade de corrigir e melhorar seu modo de agir é limitada: afinal, se você acredita que seu estilo de liderança é eficaz, por que mudá-lo?
É por esse motivo que os líderes devem prestar muita atenção ao modo como agem e se comunicam; isso ganha ainda mais importância em tempos de incerteza como estes, pois tendemos a nos espelhar nos líderes, desejosos de que nos orientem diante do temor, nos mostrem firmeza e direção e, principalmente, nos deem motivos para seguirmos esperançosos e otimistas.
Caso você seja gerente ou líder, convém internalizar algumas lições psicológicas importantes sobre a maneira como seu comportamento — o que você diz, faz, sente e expressa — afeta sua equipe, principalmente se você não está ciente disso. Cinco padrões comportamentais costumam aumentar o nível de ansiedade das pessoas. Se for possível notá-los, será possível também aprender a mudá-los para que você se torne mais eficiente como líder.
1) Uso de linguagem negativa. Muitas vezes nos valemos da comunicação não verbal para transmitir emoções — nossa expressão facial e até a maneira como mexemos as mãos em momentos em que as palavras que dizemos têm probabilidade bem maior de transmitir o que estamos sentindo e pensando. Como mostra o promissor campo de algoritmos de mineração de textos e de processamento de linguagem natural, existe uma relação sistemática e robusta entre nosso humor e temperamento e o tipo e frequência das palavras com que expressamos nosso humor e temperamento.
Isso significa que mesmo quando você acha que está discutindo estratégias de negócios de maneira burocrática, a forma como você fala do assunto e a linguagem escolhida transmitem seu estado emocional e mental, independentemente de suas intenções. Os líderes, em particular, podem supor que suas palavras têm impacto emocional ainda maior quando escritas. As pessoas têm o hábito de reler mensagens importantes, internalizando seu conteúdo emocional.
Estudos demonstram que, para impedir o desencadeamento acidental da ansiedade por meio da linguagem, a melhor prática é evitar o uso de palavras negativas (por exemplo, terrível, péssimo e perigoso, e eufemismos como desafiador, problemático e indesejado). Na verdade, o único critério para determinar se uma palavra é negativa é se ela aumenta o estado de preocupação do ouvinte, isto é, se pode elevar seu grau de ansiedade, angústia e preocupação. Ainda que dois líderes estejam na mesma situação e descrevendo o mesmo estado de coisas, eles exercerão efeito diferente em seu público caso falem de “esperança”, “melhorias” ou “luz no fim do túnel”, em vez de “total de mortos”, “taxa de mortalidade” ou “depressão”.
2) Ações incomuns ou erráticas. Temos o hábito de celebrar a espontaneidade e a imprevisibilidade como ingredientes fundamentais da criatividade, como se fossem componentes inerentes ao espírito livre. Na verdade, porém, a maioria das pessoas quer eliminar de sua vida a maior quantidade possível de incertezas e imprevisibilidades, uma vez que ambas tendem a fomentar a ansiedade.
A pandemia da covid-19 deixa isso claro. Estamos em choque não apenas por causa dos efeitos devastadores do vírus em nossa vida, mas também por causa de nossa incapacidade de prever o que vai acontecer. Os líderes não podem transmitir segurança, uma vez que tampouco conseguem prever o futuro. Mas conseguem, ao menos, deixar de ser fonte adicional de estresse agindo de modo consistente e previsível.
Se você é chefe, não crie uma camada desnecessária de complexidade à vida de seus empregados fazendo com que tenham de adivinhar qual será seu próximo passo. Mostre-se confiável, previsível, até maçante se necessário. Talvez você seja o único fator previsível com o qual seus funcionários podem contar nesta época de enorme incerteza.
Em poucas palavras, isso significa dar estrutura clara para suas reuniões e mensagens, compartilhar as expectativas antecipadamente, evitar mudanças ou cancelamentos de última hora e, sempre que possível, dar sequência à mesma rotina que você tinha antes da crise ou de uma grande mudança.
3) Instabilidade emocional. Chefes temperamentais são como montanha-russa: divertidos para aqueles que buscam emoções, mas estressantes para quase todos os demais. A última coisa que os empregados desejam em momentos difíceis é testemunhar a instabilidade emocional de seus líderes. É um pouco como provocar alguém até que ocorra uma discussão acalorada quando essa pessoa teve um dia péssimo — não vai acabar bem.
Isso pode ser mais fácil na teoria que na prática, mas ser líder exige determinado nível de competência para operar sob pressão. Lembre-se de que, especialmente em períodos de crise, seu estresse tem o poder de amplificar o estresse dos demais. A principal sugestão aqui é que você deve trabalhar bastante para administrar suas impressões, conter suas emoções e valer-se de sua expressão neutra na frente de seus funcionários.
Como isso é possível? Em geral — e isso remonta ao segundo ponto —, sua equipe busca em você estabilidade e orientação em meio ao caos. Se você é normalmente calmo e estável, tente manter-se assim tanto quanto possível. Ainda que seja normal demonstrar algum nível de instabilidade emocional durante as crises, quanto menores forem as mudanças de seus padrões comportamentais percebidas por sua equipe, menos estressada ela ficará. Contudo, se seu estilo natural é volátil e reativo, talvez você se saia melhor se projetar uma aura de tranquilidade e compostura, como se acabasse de meditar. A mudança pode parecer radical para você, mas, com o tempo, vai ajudá-lo a adestrar sua ansiedade. É provável que sua equipe se sinta menos ansiosa assim que notar a mudança.
Algumas ações servem para mitigar a instabilidade emocional: praticar regularmente o mindfulness, exercitar-se com frequência, dormir melhor e internalizar os feedbacks recebidos para conseguir notar o momento em que se está perdendo o controle.
4) Pessimismo em excesso. Vivemos em um mundo — principalmente no Ocidente — que estigmatiza a negatividade e condena o pessimismo como se fosse um problema psicológico. Na verdade, o pessimismo é subvalorizado, pois auxilia os líderes a detectar e evitar ameaças em potencial, minimizar riscos e evitar decisões arrogantes tomadas por excesso de confiança. Dito isso, durante períodos estressantes e de ansiedade, o pessimismo do líder tem mais chance de se tornar um fardo, desmotivando os demais e levando sua ansiedade, já alta, a níveis estressantes.
É por isso que, mesmo quando não se consegue achar motivos de manifestar otimismo, você deve evitar demonstrações evidentes de pessimismo, ainda que esta seja sua resposta natural: isso aumenta a ansiedade das pessoas ao redor. Ser capaz de controlar o pessimismo e de projetar tranquilidade e compostura fortalece os colegas. Lembre-se de que a liderança não tem a ver com você: é um recurso com que você ajuda os outros.
Além disso, como é provável que sua equipe espere de você certo grau de otimismo durante momentos de incerteza, pode ser que eles já lhe deem um desconto em relação a isso. Se você disser que as coisas serão maravilhosas, eles vão acreditar; porém, se você disser que as coisas vão ser ruins, pode ser que eles interpretem a situação de maneira ainda pior.
5) Ignorar a emoção das pessoas. Talvez o maior equívoco que você pode cometer durante um período estressante seja ignorar as emoções dos membros de sua equipe. Esse erro, muitas vezes, ocorre quando o líder está demasiadamente focado em lidar com suas próprias emoções. Embora você tenha de entender sua ansiedade e controlá-la, é fundamental também gerir o modo como os demais observam o seu bem-estar. Se eles acreditam que você não é capaz de se controlar, não acreditarão que será capaz de controlá-los. O mais importante aqui é a empatia: você só terá sucesso se estiver focado nas pessoas ao seu redor, não em si mesmo.
Nas duas últimas décadas, um grande número de estudos destacou o papel-chave da inteligência emocional no desenvolvimento da empatia. Mais especificamente, aprendemos que líderes com alta inteligência emocional não só entendem melhor as emoções alheias como são capazes de exercer influência sobre as pessoas; e sabem controlar suas emoções. Alguns se destacam nisso sem esforço. Infelizmente, ninguém vai acordar, de repente, dotado de inteligência emocional elevada. Porém, é possível aprimorar a própria disposição para entender os outros.
Um ponto de partida fundamental é saber que nos momentos difíceis é mais importante monitorar as emoções, o humor e o estresse das pessoas do que lhes avaliar o desempenho profissional, a produtividade ou o modo como gerenciam suas tarefas. Algumas maneiras simples de conseguir isso: promover reuniões individuais com membros da equipe, aumentar a frequência das mensagens que você lhes envia, fazer perguntas abrangentes que lhes permitam envolver-se e demonstrar empatia sempre que possível. Como diz o grande Dale Carnegie: “Ao lidar com pessoas, lembre-se de que você não está lidando com criaturas lógicas, mas com criaturas emocionais”.
Em resumo, é menos provável que você aumente o nível de ansiedade de seus funcionários quando se compromete a pensar a fundo no impacto de
suas ações sobre eles. Como líder, você é uma caixa de ressonância das emoções alheias. Se agir corretamente, conseguirá extrair o melhor deles até mesmo nos piores momentos. Se agir de modo incorreto, diminuirá o moral e o desempenho deles mesmo quando as coisas estiverem bem.
Tomas Chamorro-Premuzic é cientista-chefe de talentos da ManpowerGroup, professor de psicologia empresarial da University College London e da Columbia University e colaborador do Laboratório de Finanças Empresariais da Harvard University. É autor de Why do so many incompetent men become leaders? (and how to fix it) (Por que tantos homens incompetentes se tornam líderes? (e como consertar isso), em tradução livre), livro no qual ele baseou sua palestra no TEDx.
Fontes: TEDx; Harvard Business Review
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