É provável que você se considere um bom ouvinte. A avaliação das pessoas quanto à própria capacidade de escutar é muito parecida com a de suas habilidades de direção: a grande maioria acha que está acima da média.

 

Em nossa experiência, as pessoas em geral acham que ouvir bem é:

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#1

Não interromper o interlocutor

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#2
Fazer que os outros saibam que você os está escutando por meio de expressões faciais e sons verbais (hum... hã....)

 

#3

Ser capaz de repetir o que os outros disseram, praticamente palavra por palavra

 

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De fato, muitos conselhos gerenciais sobre como ouvir indicam exatamente isso — incentivar os ouvintes a permanecer calados, acenar com a cabeça, repetir hum e hã encorajadoramente e por fim dirigir-se a quem fala com uma frase como: “Então, deixe-me ter certeza de que entendi. O que você está dizendo é...”. No entanto, segundo nossas pesquisas recentes, esses comportamentos estão longe de descrever boas habilidades de escuta.

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Analisamos dados descritivos do comportamento de 3.492 participantes de um programa de desenvolvimento projetado para ajudar os gestores a se tornar melhores coaches. Como parte do programa, suas habilidades nesse quesito foram examinadas por outras pessoas em avaliações de 360 graus. Identificamos os que foram percebidos como ouvintes eficazes (os 5% melhores).

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Em seguida, comparamos os melhores ouvintes com a média de todas as outras pessoas no conjunto de dados e identificamos as 20 que apresentaram a maior diferença significativa. Com esses resultados em mãos, identificamos as diferenças entre os ouvintes excelentes e os ouvintes medíocres e analisamos os dados para determinar quais as características identificadas por seus colegas que os tornavam excelentes na escuta.

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Chegamos a algumas conclusões surpreendentes, junto com algumas qualidades que esperávamos ouvir. Nós as agrupamos em quatro descobertas principais:

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Ouvir bem é muito mais do que ficar em silêncio enquanto a outra pessoa fala.

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Ao contrário, as pessoas percebem que os melhores ouvintes são aqueles que fazem perguntas frequentes, que promovem descobertas e insights. Essas perguntas desafiam suposições antigas, mas o fazem de maneira construtiva. Sentada silenciosamente acenando, a pessoa não fornece evidências seguras de que está ouvindo, enquanto uma boa pergunta indica a quem fala que o ouvinte não apenas ouviu o que foi dito, mas compreendeu bem o suficiente para querer informações adicionais. Consistentemente, a boa escuta foi vista como um diálogo bidirecional, não como uma interação unidirecional entre quem falava e o ouvinte. As melhores conversas eram ativas.

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Bons ouvintes podem desafiar suposições e discordar, mas a pessoa que fala sente que o ouvinte está tentando ajudar, e não querendo ganhar a discussão.

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A boa escuta incluiu interações que aumentam a autoestima.

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Os melhores ouvintes tornaram a conversa uma experiência positiva para o interlocutor, o que não acontece quando o ouvinte é passivo (ou crítico!). Bons ouvintes fazem o interlocutor sentir-se apoiado e lhe transmitem confiança. A boa escuta foi caracterizada como a criação de um ambiente seguro em que questões e diferenças podem ser discutidas abertamente.

 

A boa escuta foi vista como uma conversa cooperativa

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Nessas interações, o feedback fluiu suavemente em ambas as direções, sem que nenhuma das partes se tornasse defensiva em relação aos comentários da outra. Já os maus ouvintes eram vistos como competitivos —ouviam só para identificar erros de raciocínio ou de lógica, usando o silêncio como uma oportunidade de preparar sua próxima resposta. Isso pode torná-lo um excelente debatedor, mas não faz de você um bom ouvinte. Bons ouvintes podem desafiar suposições e discordar, mas a pessoa que fala sente que o ouvinte está tentando ajudar, e não querendo ganhar a discussão.

 

Bons ouvintes geralmente faziam sugestões.

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A boa escuta invariavelmente incluía fornecimento de algum feedback, que abria caminhos alternativos a ser considerados e era facilmente aceito por quem falava. Essa constatação nos surpreendeu um pouco, já que não é incomum ouvir reclamações de que “fulano não ouviu, simplesmente entrou na conversa e tentou resolver o problema”. Talvez o que os dados nos digam é que o problema não são as sugestões em si, mas a habilidade com a qual tais sugestões são feitas. Outra possibilidade é que somos mais propensos a aceitar sugestões de indivíduos que já consideramos bons ouvintes. (Alguém que fica em silêncio durante toda a conversa e depois aparece com uma sugestão talvez não seja visto como digno de crédito. Alguém que parece combativo ou crítico e depois tenta dar conselhos pode não ser visto como confiável.)

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A boa escuta invariavelmente incluía fornecimento de algum feedback, que abria caminhos alternativos a ser considerados e era facilmente aceito por quem falava.

Embora muitos acreditem que o bom ouvinte é como uma esponja que absorve com precisão o que diz o interlocutor, o que essas descobertas mostram, ao contrário, é que bons ouvintes são como trampolins: impulsionam as ideias dos outros — e, em vez de absorver suas ideias, amplificam, energizam e esclarecem seu pensamento. Elas fazem você se sentir melhor apoiando ativamente, e não apenas absorvendo passivamente. Isso permite ganhar energia e altura, como quando se pula de um trampolim. É claro que existem diferentes níveis de escuta, e nem todas as conversas exigem os mais altos níveis, mas muitas se beneficiariam de maior foco e habilidade de ouvir. Veja qual é o nível de escuta que você almeja:

Nível 1

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O ouvinte cria um ambiente seguro no qual questões difíceis, complexas ou emocionais podem ser discutidas.

 

Nível 2

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O ouvinte remove  as distrações, como telefone e laptops focando toda a atenção na outra pessoa e mantendo contato visual apropriado. (Esse comportamento não só afeta o modo como você é percebido como ouvinte — ele de imediato influencia as próprias atitudes e os sentimentos internos do ouvinte. Agir assim muda seus sentimentos internos, o que, por sua vez, faz de você um melhor ouvinte.)

 

Nível 3

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O ouvinte procura entender o essencial do que a outra pessoa diz. Ele captura ideias, faz perguntas e reafirma questões para garantir que compreendeu tudo corretamente.

 

Nível 4

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O ouvinte presta atenção nos sinais não verbais, como expressões faciais, respiração, transpiração, gestos, postura e vários outros sinais sutis da linguagem corporal. Estima-se que 80% do que comunicamos venha desses sinais. Parece estranho para alguns, mas escutamos com os ouvidos e também com os olhos.

 

Nível 5

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O ouvinte compreende, identifica e reconhece as emoções e sentimentos do outro sobre o assunto em questão. Tem empatia e valida esses sentimentos de forma solidária e sem julgamento.

 

Nível 6

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O ouvinte faz perguntas que esclarecem as suposições da outra pessoa, ajudando-a a ver a questão de uma nova óptica. Ele poderia, por exemplo, injetar alguns pontos de vista úteis para o interlocutor. No entanto, os bons ouvintes nunca sequestram a conversa para que eles ou suas opiniões se tornem o assunto da discussão.

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Cada um dos níveis amplia os anteriores. Assim, se você foi criticado (por exemplo) por oferecer soluções em vez de ouvir, isso pode significar que você precisa cuidar de alguns dos outros níveis (como eliminar as distrações ou ter empatia) antes que suas sugestões mal recebidas possam ser apreciadas.

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Suspeitamos que, como bons ouvintes, somos majoritariamente mais propensos a parar do que a ir longe demais. Nossa esperança é que nossa pesquisa tenha a utilidade de fornecer uma nova perspectiva sobre a escuta. Que aqueles que têm ilusão de superioridade sobre suas habilidades de escuta possam enxergar onde realmente estão. Que seja desfeita a percepção comum de que o bom ouvinte é, fundamentalmente, uma esponja. Por fim, que todos entendam que a melhor forma de ouvir é desempenhar o mesmo papel que o trampolim desempenha para as crianças: dar energia, aceleração, altura e amplificação. Eis as marcas da excelente escuta.

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Sobre o autores:

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Jack Zenger e Joseph Folkman são respectivamente CEO e presidente da Zenger/Folkman, consultoria de desenvolvimento de liderança. Coautores de “Como se tornar indispensável” (HBRBR, novembro de 2014) e do livro Speed: how leaders accelerate successful execution (McGraw Hill, 2016).